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Savoir saisir les opportunités de marché, une des clefs de la réussite

Aujourd’hui, la pression concurrentielle fait remonter l’innovation en modèles d’affaires dans la liste des priorités. Désormais la façon dont les entreprises exercent leurs activités est aussi importante, sinon plus, que leurs activités elles-mêmes.

Kodak, icône de l’industrie américaine, leader mondial dans le domaine de la photographie, 132 ans d’existence, 7 600 salariés, 2,35 milliards de dollars de CA, balayée par une mutation imposée dans le business model. 

Le groupe ACCOR, leader européen  de l’hôtellerie,  6° mondial, 180.000 salariés sur 5 continents, 3 700 hôtels, 480.000 chambre, 5,45 milliard d’euros de CA, près de 5 décennies d’existence est en passe d’être détrônée par une entreprise crée il y a 7 ans, qui enregistre plus de 10 millions de réservations avec 250.000 proposition propriétés.  AIRbnb rivalise avec le géant en place en affichant un CA de 21 milliards d’euros contre 11 milliards pour le groupe ACCOR.

Se protéger de l’attaque des « barbares »

Aujourd’hui la 1°chaîne hôtelière au monde n’a pas de chambre (airbnb). La 1° compagnie de taxi au monde n’a pas de véhicule (Uber) et le 1° média au monde n’a pas de journalistes (Facebook).

Les Nouveaux Barbares attaquent. Les entreprises qui ont bâti leur prospérité sur la préservation de la rente ont quelques soucis à se faire.

Les « barbares du digital » mettent en souffrance les organisations historiques, construites sur la préservation de la rente.

Les Barbares veulent changer les règles du jeu et défier les réglementations en place pour capter les parts de marché et cracker la chaîne de valeur en fragilisant les rentes établies.

Le Barbare c’est celui qui mange vos marges et vous prend vos clients, celui qui déplace les règles du jeu avec des règles toutes neuves en faisant de votre cœur de métier le périphérique de votre secteur.

Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne à la gorge

Zone de turbulences : Attachez vos ceintures

Améliorer son offre en respectant ses valeurs, ses process, ses ressources reste un exercice accessible. Ajuster  ce triptyque  aux opportunités marché est beaucoup plus compliqué.

Véritable zone de turbulence pour les modèles installés, les barrières posées par les nouveaux business models  constituent un véritable cocoon de protection pour les jeunes pousses et menacent la pérennité des acteurs en place

KODAK était au fait de la technologie numérique, il en avait connaissance, il a eu accès avant quiconque aux procédés et avait les moyens de sa mise en oeuvre. Mais mettez-vous à la place du PDG de KODAK face à la photo numérique. Quel avantage peut-il trouver à une innovation qui prétend remettre en cause une activité très rentable ? Il va être difficile pour lui de se motiver quand l’option concernée suppose d'accepter de perdre 99% de son chiffre d'affaire, de faire le deuil de la richesse créé par le modèle existant, le deuil des procédures âprement mise en place, le deuil des compétences de tous ces collaborateurs auquel il est attaché, le deuil du matériel pas encore amortit. On peut comprendre qu'en pareille situation l’enthousiasme manque …

Lorsque souffle le vent du changement certains construise des murs, d’autres des moulins.

Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les plus intelligentes mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements.

Si les entreprises sont aptes à l’innovation incrémentales de leur offre existante, parce que leurs valeurs,  leur processus et leurs ressources sont adaptées à ce type d’innovation. Elles échouent très souvent dans les innovations de rupture parce qu’elles ne parviennent pas à ajuster ce triptyque  aux opportunités de marché. 

Si la substitution des produits est rapide, la durée de vie de ces derniers est souvent courte. En revanche, les innovations en modèle d’affaire sont plus difficiles, notamment pour les acteurs installés mais plus durable et moins sensibles à la concurrence. Le modèle d’affaire élève les barrières à l’entrée pour les concurrents et en érige souvent à la sortie pour les clients offrant une stabilité importante dans le temps.

Si le positionnement d’une marque est modulable selon le contexte concurrentiel, si son image varie aux grès des réactions des consommateurs, l’identité acquise par le modèle d'affaire est durable dans le temps et difficile à "imiter" pour les concurrents.